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　　南水北调江苏生态环境有限公司始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以习近平总书记“生态优先、绿色发展”理论为指引，贯彻落实江苏水源公司国企改革三年行动部署，以公司机构整合为契机，深化体制改革、完善治理体系、优化产业布局、创新激励机制，取得治理实效。2021年，生态环境公司荣获省国资委“全省国资系统先进集体”称号，在江苏水源公司高质量考核排名中跃居第一等次，公司全年实现产值1.03亿元、利润总额1117万元。

　　完成机构整合“聚合力”，优化产业布局“增后劲”

　　在产业竞争日益激烈的新形势下，原生态、绿化公司业务重叠、管理同构、产业分散的问题日趋突出，为促进产业结构优化升级，提高企业核心竞争能力，在江苏水源公司党委的坚强领导下，2021年两家单位顺利完成了机构整合工作，成功构建了主责主业清晰、核心竞争力强的涉水资源生态环保开发平台——生态环境公司。完成整合后，公司持续深耕资源开发、水保养护、市政景观等传统优势业务领域，积极开拓水环境治理、文旅地产等新兴业务板块，推动陕西靖边芦河水环境治理项目正式实施，成功签订徐州奎河水环境治理、南水北调中线养护、大丰常盐等项目10项，合同金额超亿元，融入全省发展大局，配合江苏水源公司参加“万企联万村·共走振兴路”行动，打造“水源·沙河”生态康养项目，建设苗木基地50亩，有效构建村企合作机制，实现公司产业布局优化调整，提升了企业的核心竞争力。

　　企业治理体系“现代化”，把好管理决策“方向盘”

　　生态环境公司深入贯彻“两个一以贯之”，切实加强党的领导，根据企业机构整合后运营实际，修订出台“三重一大”决策制度及配套议事规则6项，清晰界定“党总支-董事会-经理层”权责边界，将党建写入公司章程，严格实行“双向进入、交叉任职”领导体制，推进党的领导与公司治理有机融合，建立有效制衡的公司治理机制。持续加强公司董事会建设，保持董事会成员“外大于内”，切实落实和维护董事会行使重大决策、选人用人、薪酬分配等方面的关键职权；贯彻执行“第一议题”暨重大决策前专题学习制度，2021年公司党总支共前置审议“三重一大”事项64条，落实“第一议题”9次；科学构建制度体系，全面梳理60余项制度，为制度体系建设“立柱架梁”，督导制定制度“废改立”方案，至目前，新立、修订37项制度，有效健全了公司制度体系，推进企业治理体系“现代化”，强化制度有效执行，确保公司始终沿着正确的方向健康发展。

　　争做体制改革“先行地”，搭建企业发展“立交桥”

　　站在新的历史起点上，生态环境公司立足发展实际、谋划长远蓝图、大胆创新实践，深化体制机制改革，率先在江苏水源公司子企业中推出事业部制运营机制，精简内设机构，将企业架构优化为4个职能部门（综合管理部、商务合约部、建设管理部、财务资产部）、3个主营业务事业部（苗木基地和养护项目事业部、生态环境事业部、科研发展中心）、1个待孵化事业部，较改革前职能部门减少56%，管理岗位减少40%，公司70%以上岗位面向一线、面向市场，同时聚焦主责主业，将资源开发、项目建设、科技研发等主营业务剥离至事业部运营，厘清职能部门与事业部权责关系，突出职能部门的精细化管理和事业部的市场化经营功能，创新建立跨部门业务专班机制，成立5个业务专班，深化专项工作的研究落实，提高公司办事效率，多措并举搭建起企业高质量发展“立交桥”。

　　建设员工成长“双通道”，牵住人才建设“牛鼻子”

　　生态环境公司秉持“能者上、平者让、庸者下”的选人用人理念，先后修订出台公司《中层人员管理办法》《高级主管（首席项目经理）及以下人员晋升办法》等系列选人用人制度，建立畅通员工技术、管理序列职业晋升双通道，全方位为员工量身打造“纵向贯通、横向互通”的职业发展多维路径。进一步“梳理重建”员工队伍，2021年4月，生态环境公司召开第一次全体职工大会，会议经表决，全票通过公司《组织机构及岗位职责设置》《员工岗位双向选择方案》，并综合员工能力、技术特长和个人诉求等因素，按照分管领导40%权重、部门负责人30%权重、员工30%权重完成公司50余名员工岗位双向选择工作，匹配度达100%，打通了职能部门和事业部交流的通道，并对原绿化公司7名中层干部进行岗位调整，实现了干部队伍的合理流动和良性循环。推行竞争上岗、末位调整和不胜任退出机制，针对公司新成立的科研发展中心，其经理岗位人选采用“竞聘上岗”进行选拔，打破了“论资排辈”“平衡照顾”传统观念，选人用人“活水效应”得到充分激发，一支想干事、能干事、干成事的干部人才队伍初具雏形。

　　企业经营机制“市场化”，用好薪酬激励“工具箱”

　　生态环境公司准确把握“关注核心人才、激励关键行为、薪酬绩效联动”的原则，结合企业自身实际，建立健全市场化差异化薪酬和业绩考核机制，修订出台公司《薪酬管理制度》《奖励管理办法》《员工绩效考核办法》《工程项目管理考核办法》《任期制和契约化薪酬管理制度》《任期制和契约化经营管理考核办法》，逐步形成向一线、向利润、向贡献倾斜的分配模式。一是启动任期制和契约化管理，经理层成员签订“两书一协议”，通过考核评估，实现干部“能上能下”、薪酬的“能增能减”。二是以增设利润增量、降本增效等正负激励指标为牵引，改进薪酬结构，将员工浮动薪酬占比提增高至60%以上，着力发挥“杠杆效应”，达到传导压力、激发活力的效果。三是根据岗位职能分类设置个性化KPI考核指标，将管理岗位绩效与部门绩效、个人实绩相结合，技术岗位绩效与项目效益、目标管理相联系，充分激发员工干事创业的积极性，新的薪酬办法实行后，薪酬实现了向生产一线倾斜，形成了员工薪酬与企业经营效益联动提升的良好局面。四是发挥头雁引领作用，在公司职能部门、事业部建立“金牌管理员”、“金牌项目经理”、“金牌施工员”评选机制，不分职级选树和表彰先进典型，在公司营造积极向上的干事创业文化。

　　欲筑室者，先治其基。生态环境公司将乘改革的东风，创新板、拉长板、补短板，把企业内部治理机制、用人机制、激励机制与公司经营发展深度融合，产生从量变到质变的改革实效，将改革成果转化为公司高质量发展的强大动力。